Il “tunnel” delle patatine

“Dai forza, mangiano ancora uno…”
“Mamma, non mi va. Te l’ho detto.”
“Figlio mio, devi mangiare altrimenti non cresci.
Quante volte te lo devo dire Galactus, dai un ultimo pianeta poi basta…”

Quando una mia amica invia sulla chat una foto del genere significa che il livello di stress sul lavoro è alto.

Patatine come soluzione allo stress ?

Pensare di alleviare questo disagio con le patatine credo sia un’illusione.

Certo avventarsi su quelle croccanti sfoglie salate e lasciarsi cullare dalle basse frequenze dello sgranocchiare è liberatorio, ma non porta avanti il vostro lavoro, anzi probabilmente lo rallenta.

E’ come se le patatine rappresentassero i problemi che dovete affrontare: mangiarle vi dà l’illusione di affrontarli e risolverli.
Uno psicologo direbbe che siamo in presenza di un transfer. Vi sentite oppressi dal lavoro e scaricate la frustrazione distruggendo quelle povere patatine indifese, per dimostrare che avete il predominio su qualcosa.
A dirla tutta il potere magico di far sparire un pacchetto di patatine in poco tempo è molto diffuso, lo pratico anche io ogni tanto.
Galactus invece quando è stressato mastica piccoli asteroidi.

D’altra parte un segreto che quelli del marketing degli snack hanno tenuto ben custodito fino a qualche tempo è questo: qualunque cibo salato che faccia “crunch” vende un casino.

Con queste patatine come vogliamo fare ? L’ideale sarebbe andare alla radice del problema.
Usare la filosofia Toyota dei cinque perché, capire cosa sia fonte di stress e trovare una soluzione.
A volte la causa potrebbe risiedere nel ruolo ricoperto oppure peggio nell’ambiente tossico, ma in questo caso la soluzione potrebbe richiedere scelte drastiche e complesse.
Chiaro che risolvendo un problema del genere rischieremmo il tracollo del mercato degli snack e questo non ce lo possiamo permettere.

In alternativa vi consiglio di provare almeno ad invertire la logica.
Datevi dei piccoli obiettivi, concentratevi su di essi ed ogni volta che ne raggiungete uno fermatevi e premiatevi con qualcosa che vi gratifica
(anche il mercato degli orsetti di gomma va forte).
Probabilmente con questo metodo si ingrassa lo stesso, ma almeno si rimane produttivi.
Inoltre spuntando gli obiettivi raggiunti nell’arco della giornata, potreste rendervi conto che lo stress è causato dalla quantità esagerata di lavoro che dovete svolgere e non dalla vostra scarsa produttività.
Forse questo vi farà sentire meno in colpa e magari vi porterà a riflettere su voi e sul vostro lavoro.


I “bombardieri” normativi

Camminavo per la città con le mani in tasca perso nei miei pensieri.
Poi avvertì un sordo rombo in lontananza.
Alzai gli occhi al cielo e vidi sagome nere minacciose volare lente.
Seguì con lo sguardo la flotta dei neri bombardieri passare indisturbata sopra la città: nessuna contraerea.
Tutti sapevano che sarebbero arrivati, i civili erano stati evacuati per tempo.
Gli aerei oltrepassarono i grattacieli e li persi di vista.
Chiusi gli occhi e nella mente immaginai le bombe che venivano sganciate.
Non sapevo esattamente dove sarebbero cadute e quali danni avrebbero fatto.
Sapevo solo, che una volta terminato l’attacco, io e la mia squadra avremmo dovuto ripristinare ciò che era stato danneggiato per rendere la città nuovamente funzionate e vivibile.
Almeno fino al prossimo bombardamento.

Adeguamento normativo

Il software è un manufatto realizzato per risolvere problemi di business.
In un mercato caratterizzato da cambiamenti frequenti ed improvvisi il software è soggetto a continui adeguamenti.
L’adeguamento può scaturire da esigenze funzionali espresse dal cliente oppure da variazioni normative decise dal legislatore.
Nel primo caso il requisito può essere oggetto di un negoziato nel secondo caso no.
In Italia la normativa è una fonte inesauribile di adeguamenti, spesso complessi e complicati.
Il problema è che gli adeguamenti normativi sono requisiti con complessità incomprimibile e non negoziabile, pertanto rappresentano una seria minaccia rispetto alla quale andrebbero adottare opportune contromisure.

La triade

Il software per sua natura è plastico, ma qualunque adeguamento ha un costo e può avere degli effetti collaterali sul suo funzionamento.
Più l’adeguamento è ampio e profondo maggiore sarà l’impatto e maggiore sarà il costo.
Più elementi del software debbono essere modificati, più complicato e lungo sarà l’intervento di adeguamento.
Più il software è progettato male e scritto in modo incomprensibile, maggiori saranno i neuroni bruciati da chi deve modificarlo. Un momento, questo aspetto non e’ considerato tra i costi aziendali, quindi non frega a nessuno (sigh!).
Il lato oscuro dell’adeguamento normativo e’ che esprime anche una scadenza, pertanto definisce a priori il tempo che si ha disposizione per lo sviluppo per i test e per la delivery sui clienti.
Perciò nel caso di un adeguamento normativo, se prendiamo la triade: Time, Scope e Cost, abbiamo i primi due assi fissi e possiamo modulare solo il Cost: forse.
Si ma, di che effort stiamo parlando ? Facciamo una stima dell’impatto.

Stallo


Non è infrequente che la stima per l’adeguamento ecceda il tempo utile a disposizione e qui casca l’asino.
In questi casi la via aurea del manager illuminato (male) è spingere sul budget: cioè aumentare le persone che lavoreranno al progetto.
Il problema è che questa strada seppur costosa non sempre è praticabile: dipende da come è stato progettato il software.
Se il software non è modulare, lavorarci in parallelo potrebbe risultare talmente caotico da indurre l’effetto contrario.
E’ come pensare di aumentare la produttività di una minuscola cucina mettendoci a lavorare in contemporanea tre cuochi della stazza di Giorgione: una ben triste un’utopia.
Quando il parallelismo non è attuabile siamo in presenza di uno stallo in cui l’apporto del management è pari a zero.
In questi casi la realtà inconfessabile è che l’adeguamento nei tempi previsti semplicemente: non è umanamente possibile.
Nessun manager ama udire queste parole e Caterina lo sa bene:

La verità ti fa male, lo so

Caterina Caselli “Nessuno mi può giudicare”


Un eroe al tavolo 5

Come si esce dallo stallo ? Serve un eroe.
“Accendiamo il Bat-segnale.” disse il Capitano Gordon.
Si cerca qualcuno sprezzante del pericolo, con alto senso del dovere pronto ad immolarsi per il bene dell’azienda.
Qualcuno pronto al sacrificio che, esercitando il super-poter dell’extra-effort (non retribuito) curvi abilmente lo spazio-tempo e lavorando 12 ore al giorno prenda in mano quel groviglio infernale di codice e ne dipani la matassa.
E il miracolo si compie ogni volta, come la liquefazione del sangue di San Gennaro.
Ma possiamo veramente definirlo un miracolo ?
Non è piuttosto una perversa roulette russa ?
Magia nera alimentata dal sacrificio umano ?

E se ha funzionato una volta, forse e’ ripetibile, quindi perche’ prendere provvedimenti?

Manager certificati, ma privi di buonsenso, empatia e competenza non funzionano.
Sono individui che, non avendo adottato in tempo utile opportune contromisure, trovandosi spalle al muro, attribuiscono agli Dei le colpe della propria inettitudine per poi invocarne subito dopo l’intercessione e l’invio dell’eroe salvatore…
Non abbiamo veramente bisogno di figure del genere in azienda. Saremmo in grado di fare gli stessi danni anche da soli. Per fare meglio servono manager competenti e proattivi.

Quel debito ? Non e mio!

Queste situazioni di stallo non possono essere gestite in nessun modo ortodosso, ma possono essere evitate facendo prevenzione.
In un’azienda IT il debito tecnico è un problema di tutti, ma sembra non interessi a nessuno, tranne gli sviluppatori che ci combattono quotidianamente.
Il debito tecnico deve essere mantenuto basso perché è un costo aziendale e prima o poi i debiti vanno saldati.
Se il software è soggetto ad adeguamento normativo frequente, il debito tecnico ne amplifica gli effetti negativi, pertanto non può essere sottovalutato.
In uno scenario del genere convivere con codice legacy senza investire per reingegnerizzarlo è una mancanza grave che denota miopia e scarso rispetto per le persone.

Predisponiamo la contraerea ed adottiamo dei criteri costruttivi diversi per ridurre e mitigare gli effetti devastanti dei bombardieri normativi e magari così non avremo più bisogno degli eroi.

Metamorfosi

Ho atteso parecchio per scrivere questo post, perché volevo poter guardare agli eventi narrati con il giusto distacco.
Nella vita di ciascuno ci sono eventi che alterano il corso delle cose: una scelta, qualcosa che abbiamo detto o fatto.
Diamo però molta enfasi all’evento in se, spesso senza fermarci a riflettere sul percorso che ci ha condotti fino a lì.
In questo caso proverò a ripercorrere il filo degli eventi.

Quasi per scherzo

Era una domenica di dicembre 2018 quando decisi di presentare la mia proposta di talk all’evento Oracle Code di Roma per il marzo successivo.
Da qualche anno frequentavo alcune community di sviluppatori software, seguivo talk online e avevo partecipato di persona ad alcuni eventi di settore.
L’idea di fare un talk mi attirava molto, ma dovevo trovare un argomento ed un contesto adatto.
Avevo alle spalle una solida esperienza da formatore, ma non avevo alcuna esperienza di talk.
In quel periodo frequentavo l’Italian Oracle User Group (ITOUG) e quando venne annunciato un evento Oracle a Roma l’allora presidente Francesco Tisiot mi incitò a partecipare.
Sembrava l’occasione giusta, ma dovevo trovare un tema da discutere.

A quei tempi, insieme ai miei colleghi, lavoravo ad un software con molti anni sulle spalle realizzato con tecnologie Oracle.
La sua età non giustificava investimenti per innovazione, ma nonostante ciò noi avevamo il compito di farlo funzionare al meglio e adeguarlo alle nuove esigenze di volta in volta sempre più sfidanti.
Così avevamo fatto di necessità virtù e, con i pochi mezzi a nostra disposizione, avevamo realizzato un framework che alla fine ci aveva consentito di risolvere brillantemente tutta una classe di problemi.
La soluzione che avevamo progetto, realizzato ed adottato meritava di essere raccontata, perché a mio modo di vedere rappresentava un bel esempio d’innovazione frugale (Jugaad).

Quel mattino di dicembre decisi quindi di proporre il mio talk .
In fase di registrazione veniva richiesto il link ad un precedente talk o una breve video presentazione.
Non avendo esperienze pregresse, optai per la seconda opzione e registrai un breve video.
Ero piuttosto imbarazzato, ma superai l’indecisione, completai la registrazione e cercai di non pensarci più.

Si fa sul serio

Qualche tempo dopo arrivò l’accettazione del talk.
Quella che era solo un’ambizione aveva trovato la forza di concretizzarsi in una sfida con me stesso. A quel punto avevo preso un impegno e avrei cercato di portarlo avanti nel migliore dei modi.
Cominciai così a scrivere una bozza della presentazione per il talk.
Coinvolsi i miei colleghi ed usai i loro preziosi feedback per migliorarla.
Mi documentai sulle migliori pratiche per condurre dei talk.
Trovai numerosi spunti interessanti, ma soprattutto mi convinsi che serviva un elemento narrativo per rendere fluida e piacevole la presentazione.
Ci pensai un pò e alla fine trovai che il concetto di metamorfosi era adatto.
Quella fu la svolta. Aggiunsi immagini sufficientemente evocative e la presentazione prese corpo.
Feci due e tre prove del talk, video registrandomi per vedere se rientravo nei 45 minuti a disposizione: dovetti ridurre ancora le slide ma funzionava! (Link alla presentazione)
Prima del talk si concretizzò l’opportunità di cambiare azienda.
Soppesai tutti i pro e contro, ma era da tempo che meditavo di cambiare strada: decisi che era ora.
La consapevolezza di questa scelta, mi consentì di affrontare il talk sereno, cosciente che a seguire mi attendevano cambiamenti ben più ardui.

Si va in scena

Organizzai la trasferta a Roma con l’aiuto del mio caro amico Marco.
Andai a Roma e fu un piacere enorme ritrovarsi con lui dopo tanti anni.
L’indomani sarebbe venuto anche lui a seguire l’evento.

Giovedì 4 aprile Eur Salone delle Fontane.


Ero piuttosto emozionato.
Ironia della sorte di fronte si stagliava in tutta la sua imponenza la nuova sede dell’azienda per cui lavoravo.
Fatto il check-in ci presentammo alla postazione ITOUG, dove ci accolse
Mario Fusciardi che con la sua simpatia e la sua gentilezza ci fece sentire subito a casa.

Pass
Desk ITOUG con Mario Fusciardi


Andai nella sala del talk a fare un check del collegamento al proiettore: tutto a posto.

Sala conferenza


A metà mattina la sala si riempì e fu ora di cominciare.
L’evento veniva ripreso ed andava anche in live streaming quindi mi stavano seguendo anche i miei colleghi dall’ufficio.
Io ero lì anche per loro: per rendere onore ad un ottimo lavoro fatto insieme.
Partì un pò incerto, ma poi mi scaldai e tutto andò liscio.

Video del talk


La presenza del mio amico Marco, in prima fila, contribuì a farmi sentire a mio agio.
In definitiva ciò di cui parlai era lo ciò su cui avevamo lavorato negli ultimi 10 anni quindi era un argomento che avevo vissuto sulla mia pelle.
Anzi a dirla tutta alcune frasi di quel discorso erano le stesse che con cui avevo ammorbato i miei colleghi negli ultimi anni: in sala caffè, in pausa pranzo perfino nell’antibagno. Insomma erano concetti che avevo avuto modo di affinare lungamente.
I feedback che raccolsi in sala e i contatti che ebbi con le persone che incontrai in giro per il resto della giornata furono tutti positivi: segno che il talk aveva funzionato.
Da casa chi aveva seguito il talk in streaming mi fece i complimenti via Whats App.
A pensarci bene la cosa fu paradossale. In tanti anni di lavoro, nella concitazione della quotidianità, non eravamo riusciti a trovare un momento istituzionale per fermarci a riflettere su ciò che avevamo costruito insieme.
Alla fine, poco prima di lasciare l’azienda, ero dovuto andare fino a Roma per parlare di questi temi ai miei colleghi che mi ascoltavo in streaming live da Ancona. A volte per andare in buca, bisogna giocare di sponda.
Fu una bella soddisfazione per me, ma volevo che rappresentasse anche una piccola rivincita, per tutti coloro che nell’ombra avevano contribuito a questo risultato e credo di esserci riuscito.

Quel giorno ho avuto la prova di ciò che avevo già letto.
Un talk deve contenere un messaggio chiaro supportato da una narrazione efficace e, per mantenere viva l’attenzione per 45 minuti, chi presenta deve mettere passione in ciò che dice.
Sul resto lascio giudicare a voi, ma la passione era sicuramente tanta.
Passammo il resto della giornata a seguire altri talk e conobbi Ludovico Caldara un altro collega ITOUG.

Talk del nostro collega ITOUG Ludovico Caldara
Sala conferenze principale
Sala esposizione centrale
Talk su Oracle APEX

E vissero per sempre felici e contenti, o no ?

Questo evento è stato uno snodo storico per la mia carriera professionale ? No. Di lì a poco avrei smesso di usare Oracle e comunque nessuno mi ha contatto in merito a ciò che ho presentato.
Questa esperienza mi ha cambiato ? Si molto perché ho superato una sfida che ho cercato. Questo ha alimentato la mia autostima in un momento in cui, dopo 13 anni, cambiavo azienda e mi attendevano altre sfide di cambiamento.
Il talk alla fine ha rappresentato anche un personale ringraziamento a tutti gli ex-colleghi con cui ho condiviso questa lunga ed intensa esperienza lavorativa.

In definitiva qualunque esperienza vissuta ci cambia ed influenza le nostre azioni future. Non è possibile risalire esattamente la catena degli eventi che si sono succeduti e che ci hanno reso ciò che siamo.

Dopo qualche tempo mi sono reso conto che la metafora del cambiamento non era casuale bensì inconscia.
A pensarci bene la metamorfosi che ho raccontato durante il talk aveva molto a che fare con il mio personale percorso di cambiamento che era in quel momento in pieno svolgimento.
Ironia della sorte nel periodo successivo la mia trasformazione non andò a buon fine: a volte succede.
Per una serie di motivi, nella nuova azienda, nonostante gli sforzi miei e dei colleghi, non riuscì ad integrarmi.
La mia autostima dopo un massimo storico scese ad un minimo storico.
Fu una lezione importante sulla natura intrinseca della mia persona.
Trovai la forza di cambiare nuovamente azienda.
Oggi a due anni di distanza, con un pò di pazienza, ho raggiunto un nuovo soddisfacente equilibrio, quindi posso considerare quella metamorfosi finalmente compiuta.

Il dono

Nel Dune di Villeneuve c’è una battuta del Barone Harkonnen passata un po’ inosservata che io ho trovato molto suggestiva e di cui credo non ci sia traccia nel libro.

Il Barone, scampato all’attentato suicida del Duca Leto, si sta curando dall’intossicazione del gas velenoso in una vasca Axolotl.
Rabban appena rientrato dalla smobilitazione di Arrakis, gli chiede irato, perché mai l’Imperatore abbia voluto assegnare Dune agli Atreides: evidentemente per la mente semplice e lineare di Rabban ciò non ha senso.
Il Barone dalla mente tortuosa gli risponde in modo mellifluo con un indovinello: “Quando un dono non è un dono ?”
La significato é chiaro: “Quando nasconde un tranello” e ciò secondo me rimanda all’epica vicenda del cavallo di Troia.

Così quando un tuo superiore ti propone un nuovo incarico e te lo presenta come “un’importante opportunità di crescita” ed accompagna queste parole con una pacca sulla spalla, nel valutare l’offerta sarà bene riportare alla mente il quesito del Barone: “Quando un dono, non è un dono ?”

Il suk

Questo post nasce da una battuta, a dimostrazione di quanto l’ironia e l’auto ironia possano essere generativi in termini di creatività.

Un collega cambia ruolo e gli viene assegnata l’auto aziendale.
Questo fatto non passa inosservato.
In chat la butto sullo scherzo.
Quando lo hanno assunto gli hanno detto: “Ne farai di strada…”
e lui “E che, me la devo fare tutta a piedi !? ”
Così gli hanno concesso l’auto.

L’auto per l’italiano è sempre stato uno status symbol.
Per molti ottenere l’auto aziendale è considerata la conferma che si è salito un gradino.
Più semplicemente se la funzione che si ricopre prevede di andare spesso in visita dai clienti: in questo caso l’auto è uno strumento di lavoro come lo è lo smartphone.

Il COVID ha divelto anche queste convinzioni piuttosto radicate: il lock down ha reso del tutto inutili le auto ed il lavoro da remoto ne ha ridimensionato l’utilità.
La battuta però mi ha indotto a riflettere sul concetto di azienda benevola.

L’azienda benevola è quella che crede fortemente nell’importanza dei propri collaboratori e pertanto cerca di mantenere ed accrescerne il loro valore.
L’operato dei collaboratori è attentamente valutato sia in termini quantitativi e qualitativi per cui ad ogni risultato positivo corrisponde un riconoscimento. L’obiettivo è quello di mantenere elevata la motivazione e la produttività.
Forse è un’utopia, ma piace pensare che aziende del genere esistano veramente.

Per ora la mia esperienza mi ha insegnato che salvo rare eccezioni, nel mondo reale non ti regala niente nessuno.
In azienda se vuoi qualcosa devi dimostrare di meritartelo, ma soprattutto devi chiederlo.

E’ ingiusto naturalmente, ma chi non chiede non ha alcuna probabilità di ottenere.
Non solo, per ottenere è necessario avere consapevolezza del proprio peso negoziale.

Nella aziende miopi mediamente la politica è questa: se fai bene il tuo lavoro probabilmente hai una motivazione intrinseca. Se non ti concedo un incentivo continuerai comunque a fare bene il tuo lavoro. Quindi non ha senso incentivarti!
Se invece una persona è ritenuta a torto o a ragione “importante” e reclama un incentivo si interviene per soddisfare questo bisogno e mantenere la sua motivazione.
Ciò dovrebbe spiegare la famosa mossa del rilancio alla presentazione della lettera di dimissioni. In realtà quando ciò avviene si certifica solo una miopia conclamata.

E’ tragico, ma spesso chi dimostra non di essere uno speculatore: non ottiene.
Nel mondo occidentale capitalista: i soldi fanno girare il mondo e tutto ha un prezzo.
In un contesto del genere manifestare troppo chiaramente che il denaro non è in cima alla lista delle priorità può essere un problema.
Chi gestisce il potere è abituato a trattare con persone sensibili a questo argomento: il denaro è una leva facile da usare.
Quando questo leva manca, subentra un certo disorientamento ed è come trovarsi di fronte ad un alieno:
“Se la persona che ho davanti non crede nel denaro, chi mi assicura che un incentivo sia ben speso ? Inutile rischiare e comunque questa risorsa non sarà mai veramente sotto il mio controllo…”
Il ragionamento a questo punto si interrompe, ma dovrebbe continuare con: “In che cosa crede questa persona ? Quali sono i valori e i principi che lo guidano ? “

Il mondo del lavoro è un suk, in cui per fare buoni affari è necessario dedicarsi alla difficile e noiosa arte della negoziazione.
Se non siete abili in questa pratica o non amate mercanteggiare vi consiglio di cercare un contesto aziendale diverso: buona fortuna!

Problem solver

“Sai, mio padre aveva un’officina di lavorazioni meccaniche. Io sono cresciuto lì dentro, ho respirato quell’atmosfera, quell’odore di grasso e di olio.
Mi ricordo che a volte, quando c’era da fare un pezzo particolare, capitava di non avere l’attrezzo giusto e allora… si fabbricava!
Per cui ho assorbito quella mentalità: non fermarsi mai di fronte agli ostacoli, inventare soluzioni, perseguire l’obiettivo sempre, con slancio.”

Questo è quanto mi ha raccontato un amico e collega in pausa pranzo.
E’ stata un’immagine che mi ha fulminato, perché descrive in poche semplici parole le radici in cui affonda un modo di pensare e di essere in cui mi ritrovo perfettamente, quella del problem solver.

I software developer sono degli artigiani del software e sono abituati ad affrontare problemi sempre diversi usando la creatività e l’esperienza per risolverli.
A dire il vero i contesti in cui una tale mentalità può essere forgiata ed allenata sono numerosi e diversi, ma cosa li accomuna ?
Gli elementi di base direi che sono questi:

  1. un problema da risolvere
  2. scarsità di risorse
  3. una profonda motivazione

A questo punto con delle adeguate conoscenze di base e una buona dose di creatività ci sono buone probabilità di risolvere il problema.

Interrogandomi sulla figura del problem solver in azienda sono emersi altri quesiti che ritengo interessanti:

  1. quanto sono preziose le persone con questa mentalità ?
    Io credo siano fondamentali, ma se la loro opera è continuamente richiesta c’è qualcosa che non va. O siamo in un mercato turbolento o abbiamo qualche problema a livello di strategia e pianificazione.
  2. Quanto è diffusa questa mentalità in azienda ?
    I problem solver sono sempre di meno, perchè sono frutto della vecchia scuola che sta scomparendo. Un senior di valore dovrebbe avere un approccio del genere. Un junior con questa mentalità è una rarità, ma se ne trovano.
  3. Come identificare i problem solver ?
    Parlando con le persone si può percepire un certo modo di ragionare, ma questa forma mentis si rivela in modo chiaro in azione sul campo.
  4. Questa mentalità è intrinseca o si può insegnare ?
    Il vissuto di una persona e la sua psicologia contano molto secondo me. Però se è vero che la creatività si può insegnare, direi che un’attenta selezione, un formazione specifica unite ad un’efficace affiancamento sul campo da parte di un senior dovrebbero dare buoni frutti.
  5. La cultura aziendale promuove o soffoca i problem solver ?
    Nelle organizzazione piramidali il problem solver con un dna di micro-imprenditore: agile, operativo e concreto di solito soffre. Spesso si trova a fare il suo lavoro, ostacolato da procedure, che riducono l’efficacia del suo operato.
    Nella aziende più piccole con strutture orizzontali la mentalità da problem solver è vitale per la sopravvivenza dell’organizzazione stessa.
  6. I ragazzi oggi hanno l’opportunità di sviluppare queste capacità di adattamento e di problem solving ?
    Ho seri dubbi in proposito, ma potrei avere una visione troppo parziale.

Il tema della capacità di fabbricare oggetti con le proprie mani mi ha fatto tornare alla mente un racconto di fantascienza di Philip K. Dick intitolato “Diffidate dalle imitazioni”.

In uno scenario post-atomico le città sono state rase al suolo e gli uomini sono radunati in piccoli gruppi. Ciascuna comunità sopravvive solo grazie al proprio alieno centauriano che ha il potere di duplicare gli oggetti. Con il passare degli anni però gli oggetti duplicati si disgregano e si polverizzano. Gli alieni invecchiando producono oggetti sempre meno fedeli agli originali e difettosi. In un mondo distrutto e con uomini che hanno perso qualunque capacità manuale, la morte imminente dell’alieno segnerà il destino della comunità.
Esiste però un barlume di speranza. Un uomo proveniente da un’altra comunità ha con se qualcosa che potrebbe cambiare lo scenario
…(segue spoiler)

Spoiler
L’uomo porta con sé una ciotola ed un rozzo bicchiere che ha intagliati nel legno e spiega ad un altro, ormai privo di speranza:
“Dobbiamo imparare nuovamente a realizzare gli oggetti con le nostre mani. Ci vorrà tempo prima di tornare a produrre oggetti complessi e di una certa qualità, ma abbiamo imboccato la strada giusta e ce la faremo.”

R&D con pragmatismo

R&D ?

Quando si parla di R&D (Research And Development) a me vengono in mente laboratori ben attrezzati in cui tecnici esperti svolgono il loro importante lavoro in un contesto sereno e senza vincoli cogenti di tempo e budget.
Ho il sospetto però tale visione spaventi molto i manager e contribuisca a rendere R&D un tabù.
Chissà, forse nell’immaginario collettivo questo acronimo richiama alla mente la sezione Q: quella che costruisce bizzarri congegni per James Bond.

L’idea mai espressa a parole, ma che emerge nei fatti, è che l’azienda non può permettersi di fare R&D.
Forse è l’effetto indotto da una cronica mancanza di lungimiranza che ci impedisce di riconoscere che in realtà l’innovazione è vitale.
Piuttosto dovremmo acquisire la consapevolezza che un’azienda non può permettersi di non fare R&D.

R&D: atto eroico

La difficoltà di riconoscere all’R&D l’importanza che ha, non significa che le aziende non innovino.
Le aziende innovano in modo poco organico e poco consapevole quindi poco efficiente.

Fare R&D in fondo significa dare fiducia a qualcuno e finanziarlo per raggiungere uno scopo, si tratta di agire con mentalità imprenditoriale e avere una certa attitudine al rischio.
Ciò a ben vedere avviene tutti i giorni in un’azienda.
Ogni progetto nel suo piccolo è una sfida imprenditoriale.
La differenza però è che il progetto è commissionato e finanziato dal cliente pertanto è per sua natura sensato.
Nel caso di R&D invece è necessario spiegare, argomentare, sostenere.
Esporsi per un’idea che solo potenzialmente avrà un ricavo nel futuro: ciò equivale ad un atto eroico da cui molti tendono a sottrarsi.
In certi ambienti stagnanti fare innovazione, corrisponde a creare delle increspature sulla superficie immobile dello status quo (o meglio “stagnus quo”) che si spandono in cerchi concentrici, disturbando i sonni tranquilli di chi vive subito sotto la superficie dell’acqua.   

In questo contesto si presentano situazioni paradossali.
Per esempio la richiesta alla “007” di un “orologio con laser incorporato” sarà considerata, perfettamente plausibile se viene dal cliente, invece sarà classificata come stramberia inutile e costosa, se proposta sotto forma di prototipo da un tecnico interno.
Non si ammazzano così anche le idee ?

Da R&D a R&A

In natura capita spesso che certi sistemi trovino da soli un equilibrio e credo ciò accada anche nelle aziende.
Se non ci sono ruoli precisi per la gestione di R&D cosa succede ?  Succede che coloro che sono impegnati operativamente nel core business dell’azienda nel loro lavoro quotidiano vivono i seguenti fenomeni:

  • individuano colli di bottiglia
  • intravedono possibili ottimizzazioni
  • raccolgono spunti dai clienti
  • rilevano carenza nell’usabilità di ciò che si produce
  • intuiscono ambiti di evoluzione del prodotto

Ciò succede perché, più si vola bassi, alla quota dell’utilizzatore finale e più si ha la possibilità di raccogliere dal campo feedback utili all’innovazione.
Il problema spesso è dare seguito a questi spunti trovando un budget che copra le attività di realizzazione.
A questo punto servono altri elementi:uno sponsor, la comunicazione efficace, del coraggio

L’assenza di una funzione aziendale che si occupa di R&D e che non sta a contatto con il campo è un bene perché spesso queste strutture si rivelano nel tempo dei mostri che si preoccupano di sopravvivere a se stessi piuttosto che produrre risultati.
Le buone idee in effetti sono ovunque all’interno di una organizzazione, pertanto è preferibile che arrivino da una platea più ampia possibile per poi essere canalizzate, censite e vagliate.

Per la mia esperienza raramente un’azienda può fare R&D, più realisticamente ciò che si può fare è Ricerca Applicata.

Nell’ambito di progetti finalizzati ad un cliente, è possibile individuare soluzioni che possano essere replicate in altri ambiti facendo economia di scala.

Un contesto favorevole 

La Ricerca Applicata chiaramente è una sfida più complessa della R&D pura.
Sono richieste particolari doti di equilibrio per scegliere il giusto compromesso tra astrazione e pragmatismo.
Le soluzioni ideate infatti debbono essere applicabili nel contesto richiesto, ma risultare riutilizzabili in altri ambiti.
Per fare ciò, rispettando i vincoli progettuali è necessario avere ottimi progettisti.
Creare un contesto favorevole che presenti delle “anse” in termini di tempo/budget che consentano un approccio ai problemi di più largo respiro.
C’ è bisogno di persone competenti creative e sensibili per individuare aree sui cui applicare tale strategia.
E’ necessario creare momenti di confronto per fare emergere le necessità applicative e i problemi ricorrenti che la comunità di sviluppatori/funzionali incontra.
E’ importante divulgare l’esito dei questa attività in modo tale che la comunità ne sia informata affinché nel disegno delle nuove soluzioni i prodotti della ricerca applicata possano essere usati.
Promuovere la contaminazione tra aree aziendali.
Sostenere e promuovere la formazione continua.
Abbandonare la mentalità del fallimento e del colpevole per abbracciare l’empirismo fatto di piccoli esperimenti utili a scartare ipotesi errate.
Promuovere nei fatti e nella sostanza sentimenti di cooperazione e fiducia a tutti i livelli affinche’ le persone si espongano senza timore di fallire.

We no need others heroes

Durante il mio percorso lavorativo ho avuto il piacere di conoscere persone molto speciali che ricoprivano in azienda il ruolo dell’eroe.

Si tratta di persone brillanti, competenti e con un alto senso del dovere che, con la loro esperienza, anticipano i problemi, se ne fanno carico e li risolvono compiendo sforzi eccezionali.

Per queste persone la parola “impossibile” non è mai stata scritta e fallire non è un’opzione contemplata.

Lavorare con loro può essere difficile ma è molto entusiasmante.

Ciò che a mio avviso rende veramente grandi queste persone è che portano il fardello sulle loro spalle e raggiungono la vetta con le proprie forze senza clamore.

L’energia sprigionata da queste persone è percepibile nella passione che mettono nel fare il loro lavoro e ciò a mio avviso li rende dei leader naturali perchè sanno essere trascinanti.

Queste persone sono gemme preziose per le organizzazioni e per i team in cui operano.
Spesso però i valori che li caratterizzano: franchezza, trasparenza e coraggio confliggono con le logiche delle organizzazioni dove i manager sono impegnati a mantenere lo status quo e ai fatti preferiscono le schermaglie politiche.
Ciò paradossalmente rende gli eroi al contempo utili ma spinosi.

A causa della loro utilità sul campo e della loro ruvidezza, spesso queste persone sono relegate in ruoli intermedi in cui sono continuamente impegnati a spegnere incendi e vengono esclusi dalle riunioni in cui vengono prese decisioni strategiche.

La presenza conclamata di eroi aziendali e la loro mancata valorizzazione ha degli effetti collaterali indesiderati anche gravi che spesso vengono ignorati.
Il punto è che se fare l’eroe è pericoloso faticoso, ma non offre alcun vantaggio, si tratta di un modello non vincente che gli altri non seguiranno.
Chi non è un eroe e non ne subisce il fascino, non ha alcun buon motivo per emulare quel comportamento e farà il proprio dovere al minimo sindacale adottando la nota strategia “del fil de gas”.

D’altro canto un eroe è tale a causa della sua natura e non per scelta, per cui se la natura degli individui è insopprimibile e il suo modo di essere non viene valorizzato nel contesto in cui si muove, alla lunga si troverà costretto a fare l’eroe altrove.

In sintesi credo che un’organizzazione sana dovrebbe cercare di elevare tutti a livello di eroe, ma contemporaneamente dovrebbe strutturarsi per non averne bisogno mai se non in casi veramente eccezionali.

Il principio di Peter

Il lavoro è un sistema per elevare il proprio benessere pertanto le persone, in modo del tutto naturale ambiscono ad una crescita economica.
Nel momento in cui i percorsi di crescita sono standardizzati, le persone indipendentemente dalle proprie attitudini, cercheranno di percorrerli.
I meritevoli scaleranno di ruolo in ruolo finché riusciranno a dimostrare capacità, ma si fermeranno nel ruolo a loro meno congeniale.

Non essendo prevista la retrocessione nella scala gerarchica, rimarranno bloccati in una situazione in cui esprimono la loro massima incompetenza.
Una possibile soluzione sarebbe sganciare la retribuzione dal livello, creando dei percorsi di crescita legati alla competenza e alla autorevolezza dimostrata nel ricoprire un certo ruolo.
O meglio nell’autorevolezza riconosciuta dai colleghi che spesso sono i più adatti, se intellettualmente onesti, ad esprimere un parere sull’operato.
La meritocrazia infatti presuppone che la capacità di valutare realmente le competenze di una persona.

Costringere una persona a ricoprire un ruolo che non le si confà genera frustrazione e ciò tipicamente induce la persona a cercare una alternativa.
Questo sistema inoltre prevedere la gestione di code di carriera.
Se una persona brillante ed ambiziosa entra a far parte di un gruppo consolidato, dovrà necessariamente attendere il suo turno per muovere un passo in avanti, anche se le sue qualità sono evidentemente sopra la media.
Anche un questo caso, visto che le persone non possono perdere tempo, il rischio e’ di perdere una persona molto capace per ridicole consuetudini.
Siamo in presenza di un sistema NON meritocratico, in cui è premiante l’anzianità di servizio.
Un sistema del genere tende a scoraggiare ed escludere menti brillanti ed ambiziose, preziose per affrontare le sfide che il mercato presenta.

Riferimento: https://it.wikipedia.org/wiki/Principio_di_Peter

“Geometra” del software

Qualche tempo fa un mio ex-collega burlone mi diede del “Geometra del software”.


In quel periodo ero impegnato a lavorare sull’architettura del sistema e non perdevo occasione per condividere con i colleghi la mia visione per avere dei feedback utili.
Spesso però le mie lunghe spiegazioni venivano catalogate come farneticazioni assurde: si capiva dall’espressione perplessa che si formava sul viso dell’interlocutore di turno.
Perciò, non di rado, mi sentivo come un predicatore errante. Vagavo senza una meta precisa, cercando di evangelizzare il prossimo, ma con scarso successo.

In quella occasione specifica, tutta la perplessità ingenerata nel mio collega, fu sintetizzata ed espressa nell’epiteto di “Geometra del software”.
Il suo era un modo bonario e divertente per ricondurre ad un livello più terra terra le mie ciancie sull’architettura di sistema.
Della serie: “Ferro, vola basso”.
Trovai la battuta brillante ed acuta e fu spunto per interessanti riflessioni.


La figura del geometra è positiva e concreta.
E’ meno etereo dell’Architetto, più vicino ai muratori alla calce ai mattoni, và sul cantiere.
Sarò romantico, ma mi piace pensare che all’occorrenza sia in grado anche di fare il cemento.

Circa un anno fa feci un colloquio e raccontai del mio ruolo nel delineare l’architettura di sistema. L’intervistatore, persona di estrazione tecnica, volle approfondire e disse: “Si ok, ma qui bisogna anche sporcarsi le mani…”
Capii di essere di fronte ad una persona pragmatica e di essere anche sulla stessa lunghezza d’onda. Risposi sorridendo compiaciuto di questa domanda, che le soluzioni architetturali che avevamo pensato e progettato le avevo realizzate in prima persona e le facevo funzionare tutti i santi giorni insieme ai miei colleghi.

Credo di aver letto su un libro di Taleb che gli antichi Romani collaudavano i nuovi ponti facendo posizionare sotto i progettisti e le loro famiglie.
Era un sistema cinico, ma efficace, per rendere il progettista pienamente consapevole dell’importanza del suo lavoro e direttamente responsabile del buon esito dell’opera.

Ecco, ancora oggi mi sporco le mani e se faccio una scelta o costruisco del software lo faccio con la piena consapevolezza che quanto deciso o realizzato dovrà funzionare nel tempo e che, se non funzionerà, io e i colleghi dovremo farlo funzionare in qualche modo.
Da ciò discende che quanto più, ciò che realizziamo è eccellente, tanto meno problemi e grattacapi ci darà nel tempo.

Questa filiera corta tra chi fa le scelte e fa le cose e chi se ne assume la responsabilità crea un circolo virtuoso che consente di minimizzare il debito tecnico o quanto meno di gestirlo in modo consapevole.

Per cui in definitiva sono orgoglioso di essere un “Geometra del software”.